Kako je biti konzultant - I dio


Petak, 10 Rujan 2010

*Konzultant je dobro plaćen, slobodan je čovjek, prikupi mnogo više iskustava u relativno kratkom periodu…*

juran_svibanj_10.jpgPotaknut upitima mnogih menadžera kvalitete s kojima se u svome radu susretao i koji su ga uporno pitali kako je to biti konzultant te kako bi se oni mogli prihvatiti tog posla, J.M. Juran je napisao zanimljiv članak. Bilo je to davne 1973. godine, ali njegovi su savjeti primjenjivi i danas. Uostalom, prosudite sami: ...

Neka vjerovanja, točna i ona druga
čovjek koji razmišlja o tome da postane konzultantom (a obično se razmišlja o postajanju samostalnim konzultantom) čini to djelomično i zbog toga što postoji odreðena privlačnost, čak i aura vezano za to “biti konzultant”. Za konzultante se kao vrstu smatra da uživaju blagodati čitavog niza ugodnih dogaðanja koja im stalno pristižu. Dobro je razmotriti ta dogaðanja i prosuditi valjanost tih uvjerenja.

„Konzultant je dobro plaćen“
To je istina što se tiče prihodu po danu. Ali je netočno jer se radi o neredovitom prihodu i može biti katastrofalno ukoliko se ukupni prihod krivo shvati.
Uobičajena naknada po danu za konzultanta u menadžmentu je 100 do 300 dolara (podsjetimo se, bilo je to 1973. g. u SAD-u). Postoje veći iznosi, ali oni su krajnje neuobičajeni. Postoje i niže vrijednosti, ali čovjek koji nudi svoje usluge za manje od 100 dolara po danu, sam se je označio kao čovjek koji teško pronalazi klijente. A upravo to može biti ono što će ga i dalje držati tako nisko.
Zanimljivo je da je ljestvica naknada uglavnom postavljena od strane konzultantskih kuća. One naplaćuju od klijenata naknadu po danu u iznosu od oko trostruke plaće njihovog zaposlenika. Na primjer, ukoliko konzultantska kuća plaća zaposlenika 50 dolara po danu (oko 12500 dolara godišnje), obično će klijentu zaračunati 150 dolara za uslugu koju pruža taj čovjek.
Ta formula konzultantskih kuća je ona na koju se samostalni konzultant treba osloniti. Po Juranovom mišljenju, budući konzultant takoðer treba postaviti svoju naknadu po danu kao tri puta svoju plaću po danu, koju bi mogao negdje dobivati.
čak i 100 dolara po danu, kaže Juran, izgleda privlačno čovjeku koji je na plaći, jer je 100 dolara pomnoženo s brojem radnih dana suma daleko iznad njegovog sadašnjeg prihoda. Ipak, ukupni prihod ovisi o tome do koje mjere se konzultantske usluge mogu prodati. Ta prodaja je, kao što ćemo vidjeti, konzultantova Ahilova peta.
Neredoviti prihod je za konzultanta uglavnom negativna stvar. On može dobiti korisne porezne odbitke za troškove koji su vezani uz njegovo poslovanje, ali mora osigurati iz svog vlastitog prihoda sve ono što zaposlenici na plaću uzimaju zdravo za gotovo – plaćene odmore, praznike, mirovinu, bolovanja, osiguranja različitih vrsta.

                                                                    Tko je J.M.Jurana
Treba li nekoga poput J.M. Jurana posebno predstavljati? O guruima kvalitete već smo pisali u ovoj rubrici. Zato evo, tek kratki podsjetnik.
abc_kvalitete_prosinac_09_joseph_m._juran_3.jpgRoðen je 1904. u mjestu Braila u današnjoj Rumunjskoj. Bježeći od siromaštva, njegova obitelj je 1912. godine preselila u Ameriku i smjestila se u Minneapolisu. Siromaštvo se nastavilo. On i ostala djeca iz obitelji radili su sve poslove do kojih se moglo doći. Sam Juran, bistar, oštra jezika i analitična uma, uspio je ipak nastaviti školovanje na University of Minnesota, prvi iz svoje obitelji.
Godine 1924. nakon završenog studija elektrotehnike, zapošljava se u Western Electric, i to, pogaðate, upravo u odjelu kontrole. Kompanija je u to vrijeme imala 40.000 zaposlenih, njih više od 5.000 u kontroli. Priča o kvaliteti počinje. Prvi svoj rad na temu kvalitete objavio je 1928. g. Radilo se o materijalima za izobrazbu “Statističke metode primijenjene na probleme u proizvodnji”. A to je kasnije postala osnova za dobro poznati AT&T-ov “Priručnik za statističku kontrolu kvalitete”, koji se i danas tiska. Teško bi bilo ukratko, a u potpunosti opisati njegov daljnji razvojni put. Ograničimo se na tri ključna dogaðaja.
U vrijeme velike krize, kompanija Western Electric je, kao i mnoge druge, prošla kroz ono što moderno zovemo “downsizing” i “rightsizing”. A to je u konkretnom slučaju značilo da je 33.000 ljudi od ukupno 40.000 ostalo bez posla. Iako Juran nije dobio otkaz, njegov odgovor na smanjeni broj radnih sati je bio – završiti studij prava na Loyola University. Ipak, najvažnija lekcija iz ovog perioda je bila, nema sigurnosti zaposlenja, svatko se mora pobrinuti sam za sebe.
I tako godine 1945, nakon više od 20 g. u Western Electricu odlazi u samostalne vode, kao konzultant, predavač, pisac. Knjigu “Quality Control Handbook” (Priručnik kontrole kvalitete) izdaje 1951. g., a ona je učvrstila njegovu reputaciju autoriteta na području kvalitete i izvan granica Sjedinjenih država.
Poziv u Japan od strane Japanske udruge znanstvenika i inženjera došao je 1954. Predavanja o upravljanju za kvalitetu (“management for quality”) održao je ubrzo nakon jednog drugog amerikanca, W. Edwards Deminga i njegovih predavanja o statističkim metodama kvalitete. Ono što je uslijedilo nazvano je japanskim čudom.
Iako sam Juran umanjuje značaj tih svojih predavanja, Japanci ne. Gotovo trideset godina nakon Juranove prve posjete Japanu, car Hirohito ga je odlikovao najvećim priznanjem koje može biti dodijeljeno jednom ne-japancu – “Order of the Sacred Treasure”. I to za doprinos “razvoju kontrole kvalitete u Japanu i olakšavanje američko-japanskog prijateljstva”
Do kraja života, a umro je 2008. g. u SAD, Juran je aktivno pisao i objavljivao. Njegova pažnja je, prema njegovim riječima bila usmjerena na novu misiju – vratiti dug koji osjeća prema zemlji koja mu je pružila toliko mogućnosti i takav izvanredan uspjeh: “Moj zadatak, doprinositi blagostanju mojih bližnjih, je velik nedovršeni posao”.

„Konzultant je slobodan čovjek“
To je uglavnom točno ako se radi o uspješnom konzultantu tipa vuk samotnjak. Za jakog individualca, postignuta sloboda može postati najblagodatniji rezultat uspješne promjene statusa iz zaposlenika u konzultanta. (U svakom slučaju, sloboda je iluzorna kod konzultanata zaposlenih u konzultantskoj kući.)
Neki od onih koji žele postati konzultantima, žele to zbog toga što su individualci koji teško podnose jaram firme. Oni osjećaju da se ne mogu prilagoditi redovnom satima, pravilima, birokratskom procedurama, cenzuriranju ili čak samoj ideji da imaju šefa. Postati samozaposlen, čini im se, rješava sve te probleme jedinim jednim udarcem.
U praksi, konzultant ustanovi da je uistinu osloboðen nekih stvari koje su mu važne. Njegovo pisanje i govor nitko više ne cenzurira. Slobodan je od neke sitničave discipline i procedura i sigurno od šefa kojeg si nije mogao sam izabrati. Ali isto tako, što se drugih stvari tiče, konzultant je zamijenio jedan jaram drugim. Najveći dio svog posla radi kod klijenta. To je često daleko od konzultantove kuće i ne neko sjajno i blistavo radno okruženje. Konzultant preskače mnoge večeri s obitelji. Suočava se s novom tiranijom – redovi letenja, klijentovo radno vrijeme, transportni problemi zbog ljudskog i prirodnog faktora (po Juranovim riječima, on je godinama imao 75.000 do 100.000 zračnih milja godišnje).
Ipak, može nastupiti vrijeme kada je sloboda evidentna. S većim iskustvom, rastućim prestižem i rastom zasluženog autoriteta, sloboda koja se postiže je uzbuðujuće neopisiva. Problem prihoda je riješen tako da konzultant može biti prilično izbirljiv u svojim angažmanima. Njegovo pisanje je rasprostrlo njegovo iskustvo i ideje u domaćim i meðunarodnim okvirima. Pozivi da održi predavanja, piše ili pruža usluge su sve zanimljiviji i sve laskaviji. Uz tu novootkrivenu slobodu ne treba se cjenkati. Može se upustiti u izazovne zadatke čak i po nominalnoj cijeni ili bez ikakve naknade. A opet, radeći s dobro potkoženim ljudima njegovi zahtjevi za punu cijenu se ne podvrgavaju raspravi. I dosiže stanje značajne slobode u rasporeðivanju svog vremena. Ukoliko dobije poziv da održi predavanje u inozemstvu, ne mora pitati birokraciju smije li ići. Jednostavno ode.

„Konzultant prikupi mnogo više iskustva u relativno kratkom vremenu“
O tome nema dvojbe. Konzultant je izložen širem nizu iskustava uguranih u kraćem vremenu nego što je to čovjek koji je ograničen na samo jednu firmu, bez obzira kako velika i raznovrsna ona bila. Značaj ovog šireg iskustva nije u širem rasponu tehnologija (materijali, procesi, proizvodi) koje konzultant ima priliku vidjeti. Njegov tehnološki horizont jest proširen, ali on ne može nikada biti tu stručnjak. Ono što je važno je šire iskustvo u menadžmentu – šaroliki pristupi koje tvrtke imaju temeljnim načelima, ostvarenju ciljeva, planovima; širok asortiman organizacijskih oblika, izbora i načina obučavanja ljudi; razni putovi do motivacije; različiti stupnjevi djelotvornosti kontrola. Izloženost tim mnogim oblicima života u gospodarstvu daje konzultantu neprocjenjivi uvid u to kako se upravlja tvrtkama, i zbog toga, kako bi tvrtkama trebalo upravljati. Dakle, što se upravljanja tiče, tu konzultant može postati stručnjak.
Izloženost raznolikim situacijama nameće konzultantu i jednu dodatnu, vrijednu vještinu. Mora naučiti brzo se prilagoditi novim situacijama, razlučiti izmeðu onih nekoliko važnih aspekata poslovnog života i mnogih trivijalnosti poopćiti svoje iskustvo i prepoznati ona svojstva koja može primijeniti univerzalno na sva kulture prenijeti te univerzalnosti na ljude u tim kulturama usprkos njihovoj različitoj povijesti, vjerovanjima i narječjima. Postoji duboko zadovoljstvo u prevoðenu iskustva u univerzalne istine i prenošenje tih istina ljudima koji su ih tako željni.

„Konzultanti su cijenjeni“
Neki jesu, neki nisu. Mnogi menadžeri srednje razine su povjerili Juranu priče kako je više rukovodstvo angažiralo neku konzultantsku kuću, kako ljudi koje je konzultantska kuća poslala nisu bili puno bolji, ili nisu bili uopće bolji od unutarnjih stručnjaka. Ipak više rukovodstvo je prihvatilo mišljenje tih vanjskih, a ne njih unutarnjih. Zaključak – činjenica da netko dolazi izvana donosi prestiž već iz tog razloga.
Prema Juranovim riječima, ti slučajevi su, na žalost, obično točna verzija onoga što se dogaða. U biti, postoje tipovi menadžera koji precjenjuju mišljenje izvana. Po Juranovom iskustvu, ti isti menadžeri podcjenjuju mišljenje svojih podreðenih. Konzultant se ne bi smio zanositi tim umjetnim prestižem – takva situacija predstavlja zabrinjavajući stav menadžera da su motivi unutarnjih tako sumnjivi pa da se jedino u vanjskog može pouzdati. (Uskoro će ti isti menadžeri otkriti slabosti tog konzultanta i okrenuti se novom konzultantu čije slabosti im još nisu poznate.)
Konzultantov imidž može biti i negativan, ne samo pozitivan. Dovoljno je ljudi bez posla, odnosno izmeðu dva posla, otisnulo posjetnice kojima se deklariraju konzultantom, tako da mnogi menadžeri zaključe kako novopečeni konzultant nije samozaposlen nego nezaposlen (A to nije meðusobno isključivo).
Nizak početni prestiž konzultanta takoðer znači da će njegova rana praksa doći uglavnom od malih tvrtki. Ipak, ti mali biznisi, neprivlačni što se fizičkih prostora tiče i smješteni u isto tako neprivlačno susjedstvo, meðu najuzbudljivijim su avanturama koje će konzultant imati. U malim biznisima, on vidi industriju u mikro-svijetu i njegovo vlastito razumijevanje prirode posla može značajno rasti.
Za uspješnog konzultanta pak dolazi vrijeme kada će biti cijenjen ne zbog toga što dolazi izvana nego zbog toga što je zadobio iskustvo i širinu koja potječe od hvatanja u koštac s problemima u širokom spektru organizacija, procesa, proizvoda, tržišta. On može posegnuti za tim iskustvima kako bi prepoznao univerzalne principe povezane s danim slučajem i poticati klijenta na rješenja koja do kojih klijent bez konzultantove pomoći ne bi došao.

Olga Štajdohar Paðen svibanj 2010.