Igor Medić,direktor GPP-a - Osijek


Utorak, 21 Rujan 2010

 *GPP ima odreðenih problema zbog loših poslovnih odluka bivših Uprava i gradskih vlasti *Sindikatima sam rekao: Ili radimo kompromis ili dajemo otkaze*

i_medic_travanj_10.jpgOsječanin Igor Medić, donedavno uspješni direktor Poduzetničkog inkubatora BIOS od srpnja prošle godine preuzeo je mjesto direktora Gradskog prometnog poduzeća u Osijeku. Iza sebe ima bogato poduzetničko i poslovno iskustvo koje mu je omogućilo da bez razmišljanja preuzme ovu „nezahvalnu“ ulogu. Kakvo je stanje zatekao, što je poduzeo, kakvi su mu dugoročni ciljevi...,

o tome smo razgovarali s direktorom Medićem.

Kako to da ste se odlučili iz BIOS-a, sreðenog inkubatora u smislu poslovanja, preći u gradsku tvrtku za koju niste znali u kakvom je stanju…ili ipak jeste?
Ono što je ključno kazati je da je BIOS bio u puno lošijem stanju kada sam ga preuzimao nego je to bila situacija s GPP-om. GPP je fenomenalna tvrtka u odnosu na BIOS, u tadašnjoj situaciji. Tada sam preuzeo veći rizik nego što sam ga preuzeo dolaskom u GPP.
BIOS je u poslovnom smislu za mene bio puno veći izazov (tvrtka u sudskim procesima s bivšim djelatnicima, milijunske obveze, bez imovine i prihoda, bez projekata… ). GPP nije takva tvrtka, ona ima odreðenih problema u poslovanju zbog loših poslovnih odluka bivših Uprava i gradskih vlasti i tvrtka kroz koju se vodi socijalna politika.

Zašto ste pristali preuzeti GPP?
Zato što mislim da se tu može raditi odgovornije i transparentnije, da se može biti više na usluzi graðanima nego što smo do sada bili. A istovremeno moramo biti objektivniji kod donošenja odluka o budućim investicijama, da se ne zadužujemo do 2024. g. Meni je bio izazov da preuzmem tvrtku koja ima problema, ali ima i svjetlo na kraju tunela.

                                                          Najsretniji šef nabave na svijetu
Posebno je zanimljivo da je bivši voditelj nabave GPP-a najsretniji čovjek na svijetu jer je tri puta zaredom na lotu dobio stan, kada je postao voditelj nabave, a prije toga nikada ništa na lotu nije dobio. To me je fasciniralo, kolika je vjerojatnost da je on najsretniji čovjek na svijetu. Morali bi pogledati sve voditelje nabava na svijetu, koliko su stanova osvojili. GPP je tu sigurno broj jedan. Trebali bi napraviti prilog o toj osobi.

Jeste očekivali bolje stanje nego se to pokazalo?
Znao sam djelomično što me čeka. S nekim stvarima sam oduševljen. Oduševljen sam s ljudima koji su niže pozicionirani u tvrtki. Fascinantno mi je bilo da imam ljude koji su inovativni, koji razmišljaju proaktivno, koji troše svoje slobodno vrijeme da bi napravili prijedloge za uspješniji rad GPP-a. Dio tih ljudi nije bio iskorišten na pravi način. Odmah sam ih izvukao na više menadžerske pozicije ne gledajući na političku pripadnost, spolnu ili bilo koju drugu.
Ono što me najviše razočaralo je činjenica da se tvrtka godinama nije vodila s poduzetničkim osjećajem. Nikada ovdje nije postojala doza odgovornosti prema potezima koji su se vukli. A taj se odnos i danas osjeti u cijelom aspektu poslovanja.

medic_travanj_10.jpgKakav je osjećaj biti novi direktor u novoj sredini, a iza sebe imati uspješnu priču kao stari direktor?
Po mom mišljenju menadžeri postaju neproduktivni nakon 5 do 6 g. boravka na odreðenom radnom mjestu. Sve im postaje prepoznatljivo, uljuljkaju se i izgube motiv. Što se tiče BIOS-a meni je jako žao što sam iz njega otišao jer volim te ljude-poduzetnike, s njima sam postao prijatelj i oni mi nedostaju. Kada sam odlazio jedan od mojih uvjeta je bio da ostanem u Nadzornom odboru BIOS-a, bez naknade, jer sam htio ostati dio te priče.
A što se tiče mog prelaska u GPP to je novi životni izazov. U trenutku kada budem vidio da ne mogu ništa pozitivno mijenjati ili da mi ne ide ja ću se povući. GPP je jedan od mojih životnih projekata.
Ono što je važno razlučiti je da je pravi menadžer osoba koja donosi odluke, koja dobro delegira poslove, koja motivira ljude i koja je vjerna nekoj svojoj životnoj priči. Ide zacrtanim putem i nije spreman na prevelike kompromise jer ima jednu viziju.

                                                                  „čupao bih zubima prugu“
Onu moju izjavu: čupao bih zubima prugu“ dao sam namjerno da pobudim svijest javnosti, da shvati što sam mislio. A mislio sam sljedeće: Za te novce, u tom trenutku i na taj način moglo se puno pametnije napraviti. Nisam mislio reći da se u Osijeku ne treba ulagati u nove pruge. Već da to treba raditi odgovorno u skladu s mogućnostima GPP-a i Grada ali i potrebama. Jedan dio kritičara mog rada kaže da bi prijevoz trebao biti besplatan za sve ali moramo biti realni - to znači da taj prijevoz moraju u apsolutnom iznosu više plaćati svi graðani Osijeka, a to nije dobro.

Kada ste došli na mjesto direktora koje ste poteze povukli, vjerojatno i nepopularne?
Prvi potez koji sam povukao bio je da sam snimio financijsko poslovanje tvrtke, da vidim u kakvom je stanju. Vidio sam da je tvrtka značajno zadužena do 2024. g.. U razdoblju od 2007. do 2009. g. investiralo se 153 milijuna kuna, a to sve netko treba vraćati. Druga stvar koju sam napravio je ta da sam napravio intervju meðu svim djelatnicima poduzeća i izvješća menadžmenta o nekoliko ključnih pitanja. Dobio sam jednu uvezanu knjigu koju sam pročitao i koju i danas koristim. Tu sam dobio i puno tračeva, optužbi jednih na račun drugih. Napravio sam izravnu komunikaciju s ljudima na e-mail pa sam i tu puno naučio o ljudskim strastima i karakterima.
Uvidio sam da GPP ima liberalan i dobar kolektivni ugovor za sve djelatnike. Na primjer, odreðena radna mjesta s osnovnom školom imala su veću neto plaću od sveučilišnog profesora-asistenta na fakultetima osječkog Sveučilišta. To je tragedija. Postojala je loša sistematizacija radnih mjesta u kojoj je postojao Ured direktora s 50 ljudi. To je nevjerojatna stvar.

Koje ste još mjere povukli da bi promijenili način poslovanja GPP-a?
Od mog dolaska do danas mnoge sam mjere uradio i projekte pokrenuo. Imali smo lošu praksu dijeljenja portret_menadzera_travanj_10_1.jpgnaših voznih karata šakom i kapom. čak 38 ljudi je imalo trajna povećanja plaća i do 40%, posebnom odlukom direktora. Sve to sam ukinuo. Smanjili smo broj zaposlenih za 20-tak ljudi, ali i neto plaće za 6%. Drago mi je reći da je od tog broja bilo svega 5 do 6 otkaza, sve ostalo je bilo dogovorno (prijevremena mirovina i drugi načini zbrinjavanja). U narednih 6 do 7 mjeseci smanjit ćemo broj zaposlenih za oko 10 djelatnika. Mislim da ovo nije dobro za državu jer sve to plaćaju poduzetnici, ali mi država to zakonski dopušta.
Ukinuo sam odreðene odjele unutar GPP-a, jedan od njih je restoran koji je stvarao 300 do 400 tisuća kn godišnjih gubitaka. Poboljšali smo uvjete rada našim djelatnicima, značajno smo smanjili bolovanja (za oko 20 do 25%), Napravili smo kriterije za djelatnike (A, B, i C skupine koje povećavaju ili smanjuju plaću). Da bi poboljšali kvalitetu naših usluga povećali smo broj polazaka za one općine i dijelove grada koji su bili zapostavljeni; povećali smo broj blagajni na 32 (7 kod nas i 25 u Tisku) na kojima možete kupiti mjesečnu ili pojedinačnu kartu i tako izbjegli stvaranje gužvi; značajno nagraðujemo inovativnost i imamo otvoren non-stop natječaj za inovativna rješenja; upravo završavamo projekt Tarifne unije, u suradnji s Panturistom koji obavlja dio naših usluga u 6 susjednih općina kod kojih smo imali gubitke u prijevozu…

                           Suradnja s gradonačelnikom
U GPP sam došao na poziv gradonačelnika Bubala i drago mi je da je konačno na mjestu gradonačelnika osoba koja se razumije u ekonomiju. Svi prije njega nisu bili ekonomisti. Za mene je bilo bitno i tko me je pitao hoću li biti direktor. Prošao sam u svom direktorskom stažu, bez prekida od 2002. g., mnogo gradonačelnika i sada imam gradonačelnika koji me nazove i pita da li mi treba pomoć, imam li problema? On mi je ulio povjerenje da se u GPP-u nešto može promijeniti. To je osoba s kojom mogu razgovarati, koja me razumije, kojoj kada nešto ekonomski objasnim odmah shvati što radim.

Kako ste uspostavili dijalog sa sindikatima?
Rekao sam im da želim promijeniti kolektivni ugovor i zbog toga sam ušao u velike sukobe sa sindikatima. Oni su se pozivali na stečena prava, a ja sam im predložio da svaku večer pogledaju TV, pročitaju novine i vide što se dogaða u svijetu, regiji i Hrvatskoj. Kada to vide neka me onda doðu pitati za stečena prava. Rekao sam im: Ili radimo kompromis ili dajemo otkaze, birajte. Nisu pristali na kompromis i ja sam krenuo s otkazima. Isto tako sam im kazao da mi ti ljudi trebaju, ali pošto nemam načina da izaðem iz problema moram dijeliti otkaze. Na kraju smo se dogovorili da smanjimo broj otkaza i da svima smanjimo prava. Napravili smo novu sistematizaciju radnih mjesta i jedan sam od rijetkih menadžera koji je pored kolektivnog ugovora napravio i sistematizaciju u čijem su kreiranju sudjelovali i sindikati. Sve što su ljudi rekli mi smo poštivali te sukladno tome napravili izmjene. Moram se najviše zahvaliti sindikatu vozača koji je bio vrlo konstruktivan.

Koja je dugoročna strategija razvoja GPP-a?
Dugoročno, sve moramo raditi bolje, biti ljubazniji, imati adekvatnije linije, pomalo podizati svjesnost putnika pa čak i umirovljenika da je jako jeftino voziti se za 20 kuna mjesečno. Grad trenutno izdvaja oko 40 milijuna kuna (u subvencije i kapitalna ulaganja) koje bi volio jednoga dana vidjeti kao ulaganje u poduzetnike koji će zaposliti ljude i koji će moći platiti realnu cijenu karte. Način na koji GPP trenutno funkcionira je loš zbog toga što 10% proračuna odlazi na gradski prijevoz čime se najviše kažnjavaju oni koji izgraðuju grad (radnici, poduzetnici), oni koji plaćaju 100%-tnu cijenu karte. Želio bih napraviti takav model da graðani plaćaju realnu cijenu karte, a da prije toga GPP svede sve svoje troškove u minimalne i realne okvire. To je moja dugoročna vizija koja ne ovisi samo o meni. Trenutno mi kao direktoru GPP-a odgovara da dobijemo tih 40 milijuna kuna. Mislim da i mene jedan veliki broj ljudi ne razumije. Nitko ne razmišlja da su cijene nerealne.

V. Mihajlović,    travanj 2010.