ADSense_02


Zadovoljavati potrebe klijenata


Ponedjeljak, 23 Studeni 2009

*Nužno je mijenjati organizacijsku kulturu od mehanicističke do organske kulture *Da bi organizacija bila efikasna i efektivna potrebne su četiri menadžerske uloge?*

druga_strana_1svibanj_09_adizes.jpgU prošlom broju magazina prikazali smo prvi dio seminara o upravljanju promjenama (kriznom managementu i upravljanju rastućim poduzećima) koji je u Osijeku održao dr. Ichak Adizes, poznati svjetski konzultant. Seminar je održan na Ekonomskom fakultetu u Osijeku, u organizaciji poslijediplomskog studija Poduzetništvo, a u suradnji sa Centrom za poduzetništvo Osijek i ...

Poduzetničkim inkubatorom BIOS. Njegova teorija pokušava dati odgovor na pitanje zašto organizacije, rastu, stare i umiru, koji je uobičajen put kojim prolaze tijekom rasta i koji je optimalan put kojim bi trebale ići.

Instrumenti za promjenu ponašanja organizacije
„Prije više od 30 godina otkrio sam da su potrebne 4 uloge (tablica 1.) da bi organizacija bila kratkoročno i dugoročno efikasna. Do tog sam otkrića došao proučavajući jugoslavenski sustav samoupravljanja. Slabost tog sustava je bila u tome što je u korijenu uništavao poduzetnički duh i znao sam da će propasti. Te 4 uloge su kao vitamini koji su potrebni za život organizma.“

tablica_1.jpg
„Kad organizacije razvijaju sve 4 uloge predvidljivim redoslijedom i problemi su predvidivi, a time i terapija. Te 4 nužne uloge objašnjavaju razvoj kulture u organizaciji, a posebno: zašto, kad i kako dolazi do promjene u životnom ciklusu.
Ppostizanje rezultat (purposeful)
Prva funkcija rukovoðenja je P uloga – postizanje rezultata – svrhe postojanja organizacije. Trebamo se pitati što je naša svrha. Ništa ne postoji samo radi sebe. Organizacija koja živi sama za sebe brže će propasti. Neki adizes_svibanj_09.jpgkažu svrha biznisa je profit i odavde ide sve dalje. To je prvi pogrešan korak. Profit je rezultat dobrog upravljanja i dobrih odluka koje efikasno provodite.Treba uvijek igrati najbolje što možeš ne gledajući rezultat i služiti klijente, zadovoljavati potrebe naših klijenata. Ako ih dobro služiš bit će profita. Nisam kazao potrošača (kupaca) već klijenata. Ako kažem potrošač onda misle da se to odnosi na one koji se bave prodajom. Vodstvo tvrtke tada ne slušaju jer se oni ne bave potrošačima što je greška. Za tvrtku postoje klijenti i to je ispravan pristup.
Aadministriranje (administrative)
Da bi organizacija bila kratkoročna efikasna moramo dobro organizirati sustav. Menadžment mora provesti sistematizaciju, programiranje i organiziranje. Nema potrebe ponovo izmišljati točak jer on postoji. Moramo se potruditi da se prave stvari dogaðaju u pravo vrijeme, pravim intenzitetom i pravim redoslijedom. Tamo gdje imamo brže i više promjena imat ćemo više birokracije jer organizacija ne može razviti svoje sustave koji mogu pratiti te promjene. Organizacije nastavljaju raditi po starom zato što su promjene brže. Zato uvijek treba biti proaktivan i predvidjeti potrebe tržišta u budućnosti.
E poduzetništvo (entrepreneurial)
Da bi organizacija bila dugoročno efektivna i efikasna moraju se ostvariti još dvije dodatne funkcije. Prva od njih je E. – poduzetnička uloga. Pomoću nje zamišljamo buduće promjenljive potrebe i proaktivno postavljanje za buduće dogaðaje. Poduzetnici moraju imati sposobnost predviðanja i prepoznavanja potreba tržišta – biti kreativni. Ali isto tako moraju biti spremni preuzeti rizik jer se može desiti i nešto nepredvidivo. Nije dovoljno samo biti kreativan. Moraju predviðati budućnost i poduzimati aktivnosti u vezi s njom.
IIntegriranje (integrative)
Da bi organizacija dugoročno opstala, moramo je osloboditi presudnog utjecaja bilo kojeg pojedinac u njezinu sastavu. Uloga je integriranja da razvije svijest ili kulturu uzajamne ovisnosti i naklonosti, kako bi iznjedrila jedinstvenu organizacijsku kulturu. Integrirati znači mijenjati mehanicističku svijest organizacije u organizmičnu. Kod mehanicističke kulture nema unutrašnjih odnosa izmeðu pojedinih funkcija, svatko u tvrtki gleda sebe i svoju funkciju. Kod organske kulture svi rade zajedno i sve funkcije u tvrtki su jedan tim, to je kultura meðusobnog povezivanja. Integracija znači da pripadamo jednom čamcu. Uloga menadžera je da se pita za koga postojim i koga trebam, i da zna kako sve to ujediniti.“

                                                                     Svinja i kokoš
Ispričat ću vam jednu anegdotu. Svinja i kokoš bili su dobri prijatelji. Jedan dan kokoš kaže svinji: Znaš što? Imam ideju da započnemo novi biznis i zaradimo puno novaca. Imamo odlične pretpostavke za ovaj posao. Ti imaš znanja koja ja nemam, a ja koja ti nemaš. Zajednički možemo iskoristiti naše mogućnosti.
Daj prijedlog – kaže svinja.
Hajdemo otvoriti restoran u kojem ćemo služiti šunku i jaja – odgovori kokoš.
čekaj, čekaj… Što je dobro za tebe za mene je loše. Ja treba da se žrtvujem za tebe. Ti daješ jaja, a ja treba da dam život. Mislim da to baš i nije tako dobra ideja – reče svinja.
Nakon donošenja odluke trebamo je provesti, a da bi je proveli treba postojati zajednički interes. Ako on postoji veća je vjerojatnost da će se odluka provesti. Ako ja tebe trebam da bi ostvario interes, a ti ga nemaš onda se nećeš zauzeti za nešto u čemu nemaš interes.

Sukobi i komunikacija
„Mnogi ljudi kažu trebamo tim, trebamo što više ljudi kao što smo mi. To nije tim. Pogledajte ruku, svaki prst je drukčiji. Ali svi prsti zajednički rade neki posao, komplementarni su. Jedan prst nešto može što drugi ne može i obrnuto. Palac je najvažniji, on je integrator i radi sa svim ostalim prstima. Dobar palac je dobar menadžer koji ujedinjuje različite stilove da bi radili kao tim. Mi gajimo individualce što je velika greška. Ne možeš sam gajiti organizaciju i tim. Trebaš ljude da rade s tobom, drukčije od tebe. Kada su ljudi različiti, a jesu, onda se dešavaju sukobi. Kako da se razumijemo ako smo drukčiji i ne mislimo isto? Mnogi u teoriji kažu organizacija mora imati dobru komunikaciju. Da, treba. Ali to nije normalno. Normalna je loša komunikacija, jer smo drukčiji.
Sukobi ili konflikti mogu biti konstruktivni ali i razarajući, destruktivni. To što smo različiti može dovesti do propasti jedne države, tvrtke, obitelji… Nema komunikacije, ne razumijemo se, nemamo meðusobnog povjerenja i dolazi do razdvajanja. Razarajućim konfliktima je otvorena uto cesta. Izlaz za konstruktivni konflikt teško je naći.“
„Kada imamo sukob imamo bol. Tada ljudi počnu dizati glas, započinje svaða, zato što ih boli. Zato ljudi kažu da ne mogu više izdržati. Najgore je kada kažete: Ne mogu više s tobom govorit. Ja mogu prepoznati dobre menadžere po dubini ožiljka na jeziku. Naučite zagristi jezik jer ćeš naći izlaz. Ugrizi jezik kada te stomak boli. To sam naučio od svojih klijenata. Pogledajte patku na jezeru. Mirno plovi, a ispod vode noge rade kao lude… što misli, jao. Ima jačinu karaktera. Menadžeri koji su neurotični nisu dobri menadžeri.“
      
                                                          Poduzimati nešto, raditi, djelovati…
Integracija se ne dešava sama od sebe. Da bi se ona desila morate poduzimati nešto, raditi nešto, djelovati. Ako imate najljepšu bašču na koju ste potrošili mnogo novaca i u njoj ne radite ništa 1 godinu ona će zarasti u korov. Isto tako treba stalno raditi u organizaciji, posebno kod onih koje brzo rastu. Nijedna organizacija ne smije naglo i brzo da raste ako nema temelje za taj rast. Ako nema temelje pitanje je samo vremena kada će ta organizacija pasti.
Preko 4 menadžerske uloge mogu se prepoznati stilovi rukovoðenja. Tako razlikujemo:

tablica_2.jpg 

Zajednički interes ne postoji
„Neki ljudi žele zaraditi dvostruko, a druga strana ništa (win – win). Tada druga strana neće biti zainteresirana. Da bi se odluka provela mora postojati zajednički interes. Oni koji trebaju provesti odluku moraju imati neki interes. Meðutim zajednički interes ne postoji. U životu je realnije win – loose, dobiti i izgubiti. Tražiti zajednički interes je utopija, to je kao kada tražite menadžera koji hoće provesti sve odluke. Imamo dva različita konflikta:
- Ne mislimo isto, imamo različite stilove,
- Nemamo zajednički interes.
Sukob ne mora biti razarajući. Može biti, ali ne mora. Da naðeš izlaz iz konflikta treba da pratiš putokaz – MPP – i tada ćeš znati izaći iz sukoba. Samo oni koji voze sporo vide ovaj putokaz i mogu ga pročitati. MPP  znači meðusobno povjerenje i poštovanje. Povjerenje znači da mogu nekome okrenuti leða, da izaðem s nekim na večeru i platim je. Ali ne uvijek da ja plaćam večeru, a druga strana nikada. Uvijek u kratkom roku jedna strana zaraðuje a druga gubi. To se zove give and take (daj i uzmi). Dugoročno to se mora izbalansirati. Poštovanje postoji kada priznaješ suverenitet drugog čovjeka, da misli drukčije, da ne moraš misliti isto kao ja, da se ne ljutiš na nekoga zato što misli drukčije. To ne znači da pristajem, ali poštujem te.“
„Za neke ljude je uspjeh u životu imati bilijun dolara, za neke imati puno slobodnog vremena i uživati u životu. Uspjeh u životu je odnos izmeðu vanjske i unutarnje integracije. Tvrtka uvijek mora znati koje su joj mogućnosti, a koje potrebe tržišta. O stupnju integracije naših mogućnosti s potrebama tržišta ovisi vanjska integracija. Unutarnja integracija ovisi o kulturi meðusobnog povjerenja i poštovanja. Ako nema povjerenja i poštovanja energija organizacije se troši na unutarnju dezintegraciju, a budući da je energija ograničena nema je dovoljno da koristi za vanjsku integraciju.“

V. Mihajlović,  svibanj 2009.

ADSense_04