ADSense_02


Viktor Vanek - Osijek


Utorak, 16 Studeni 2010

 *Odrasli već imaju formirane stavove i kad dolazite s nečim novim moraju se prilagoditi odreðenim situacijama *Područje socijalnog kapitala je ona vrijednost koja je ugraðena u odnose meðu ljudima u organizaciji*

portret_menadzera_rujan_vanek_1.jpgViktor Vanek roðen je u Osijeku 1973. g., osnovnu školu završio je u Tenji gdje je živio do 1991. g. Nakon toga završava srednju školu CUO Braća Ribar, matematičko-informatički smjer, a potom Elektrotehnički fakultet u Osijeku. Jedno kraće vrijeme radio je, na zamjeni, kao nastavnik matematike i fizike u osnovnoj školi u Josipovcu da bi 2000. g. dobio posao u Hrvatskom Telekomu, u odjelu ...

 prodaje. U odjelu prodaje radi od početka jer su se za prodaju tražili ljudi s tehničkim predznanjima. I danas radi u HT-u, Sektoru prodaje za poslovne korisnike, kao voditelj grupe za prodajnu efikasnost i trening. Prošle godine je magistrirao na poslijediplomskom studiju Poduzetništvo, Ekonomskog fakulteta u Osijeku. Viktor je oženjen, ima sina od 3,5 g., a drugo dijete je na putu.

Bili ste nastavnik matematike i fizike, jeste li imali afiniteta za to zanimanje?
Tada mi je to  bio priličan izazov jer sam imao neke druge vizije što ću i kako raditi? Uz potporu kolega u školi u kojoj sam radio učinio mi se  kao vrlo zanimljiv posao. Jedan dio kolega s kojima sam studirao su takoðer počeli i ostali raditi u osnovnim i srednjim školama tako da je to mogao lako biti i moj izbor. S današnje točke ispostavilo se da me je ovo iskustvo usmjerilo jer se već 7-8 godina bavim internom edukacijom.

Predavati djeci i educirati odrasle, postoje li razlike?
Iz mog iskustva rekao bih da su djeca otvorenija za primanje novih znanja, u osnovnoj školi predajete nešto što nije upitno u odnosu na dotadašnje spoznaje koje djeca imaju, već im je novo i zanimljivo. Odrasli već imaju  formirane stavove i kad dolazite s nečim novim može im predstavljati napor prilagoditi se novim spoznajama. Zato je u tom dijelu educiranje odraslih zahtjevnije, ali s druge strane može se pravilnom metodologijom provesti brže jer nova znanja mogu biti opisana  pojmovima koji su odraslima već razumljiva.

Rekli ste da ste imali neke druge planove i vizije… jeste li se našli u svom današnjem poslu?
Ranije sam se vidio u tehnici u području koje je više naginjalo ka energetici, meðutim, prema kraju studija sve se više naziralo da velike promjene u informacijskim tehnologijama mijenjaju fokus na nove vrste djelatnosti tako da većina mojih kolega s kojima sam studirao danas radi na poslovima vezanim uz IT tehnologije. Brzi razvoj informacijskih tehnologija može se dočarati promjenama u telekomunikacijama.
Prije 10 g. tek smo se učili slati prve e-mailove, prije toga npr. službena pošta je putovala i nekoliko dana do odredišta, a danas nismo zadovoljni ukoliko nemamo mogućnost trenutno primiti ili poslati željene dokumente. Promjene u načinu života, komuniciranja i učenja su toliko velike da ih često nismo svjesni zbog brzine kojom se još uvijek dogaðaju.
Zadovoljan sam s ovim što danas radim, internim edukacijama upoznajemo kolege u prodaji s novim uslugama i tehnologijama, a većim dijelom s timom kolega sudjelujem u procesima osmišljavanja, kreiranja i realizacije telekomunikacijskih usluga na način da prednosti novih tehnologija što više prilagodimo korisnicima.

Objasnite mi termin koji ste spominjali, prodajna efikasnost, što to znači?
Efikasnost poslovanja povezao bih s kvalitetom odnosa s poslovnim partnerima jer su partnerski odnosi  jedan od osnovnih preduvjeta konkurentske prednosti za tržišno orijentirane tvrtke.
Povećanju efikasnosti pristupamo osim kroz analizu i aktivnosti vezane za financijske elemente poslovanja i kroz vrednovanje zadovoljstva naših korisnika, ali i kroz vrednovanje kvalitete prodajnog osoblja.
U sektoru za prodaju poslovnim korisnicima cilj nam je prepoznati i unaprijediti one procese i usluge koje mogu doprinijeti  zadovoljstvu i korisnika i zaposlenika uz postizanje optimalnih poslovnih rezultata tvrtke.

                                                                  Sindrom nedjeljnog ručka
Na poslijediplomskom studiju predavao nam je profesor T.Bay iz SAD-a koji je u Hrvatskoj držao predavanja tijekom tri godine. Na završnom predavanju iznio je svoje  šire viðenje situacije u Hrvatskoj s pozicije potencijala za razvoj poduzetništva. Spomenut ću dva primjera koje je naveo, a u kojima nas je slikovito opisao. Naime, s  grupom studenata prošetao je od Ekonomskog fakulteta do glavnog trga u Osijeku, svega par stotina metara, i nije bilo osobe u njegovom okruženju koja nije srela i pozdravila bar jednog poznanika. Njegov zaključak je da se ljudi dobro poznaju, što je pozitivno, ali ne nužno s poduzetničkog stajališta jer postoji strah od neuspjeha - kada jednom propadnete onda ste u tom slučaju dugo obilježeni u okolini u kojoj vas svi poznaju. U SAD-u nije problem i nekoliko puta „propasti“ jer je sustav takav da to sa socijalnog stanovišta relativno bezbolno proðe. Druga je stvar mobilnost. Kad netko tamo živi udaljen od svojih roditelja 300 km, smatra se da je prilično blizu roditelja. Ovdje se preseljenje u drugi grad koji je možda udaljen i 30 km smatra nepoželjnim. Nazvao je to „sindrom nedjeljnog ručka“ jer ako niste nedjeljom na ručku kod roditelja onda je to problem.

Kakve karakteristike mora imati prodavač da bi ušao“pod kožu“ korisnika, je li dovoljno formalno obrazovanje ili je važna osoba?
Ključna je kvaliteta osobe. To uključuje i karakter i znanje. Ne postoji špranca prema kojoj će netko postati uspješan prodavač, ali se mogu prepoznati karakteristike koje se korisnicima sviðaju. Takoðer je važan i osobni entuzijazam prodavača, vjera u proizvod i usluge kojima korisniku pomaže ostvariti njegove ciljeve.
Povjerenje, presudno za izgradnju partnerstva s korisnikom, će se razviti ako je korisnik kod prodavača prepoznao one karakteristike i vrijednosti koje i sam cijeni. Povjerenje se, izmeðu ostalog, gradi i na znanju prodavača o uslugama i proizvodima i kako će pomoću njih realizirati prednosti za poslovanje korisnika. Kritični resurs ovdje je znanje zaposlenika s kojim na posao dolaze i stalno ga razvijaju, stoga je sposobnost stalnog učenja i mijenjanja postojećih spoznaja važan element uspješnosti zastupnika prodaje.
Zbog velike količine novih informacija koje se svakodnevno pojavljuju s razvojem novih ili postojećih usluga, u ne zaboravimo najdinamičnijoj globalnoj industriji i u uvjetima izrazite konkurencije, potrebno je pronaći što efikasnije načine distribucije informacija i znanja.

vanek_rujan_10.jpgNa koji način se obavlja edukacija prodajnog osoblja?
Interne edukacije spadaju u dio aktivnosti koje provodimo u sklopu upravljanja znanjem kroz: prepoznavanje, stvaranje, distribuciju i mogućnost prihvaćanja znanja i interpretacije naučenog.
Putem internih edukacija koje provodimo nastoji se zastupnicima prodaje prenijeti znanje o uslugama i kako te usluge približiti različitim segmentima poslovnih korisnika. Znanje o cijenama i karakteristikama usluga je neophodno, no jednako je važno pronaći pravi pristup i pojasniti uslugu sa stanovišta prednosti koje će korisnik pri tome ostvariti. Posebno su važna znanja i vještine koje se stječu iskustvom i ne mogu se jednostavno prenijeti i usvojiti. Nama se postavlja pitanje kako to znanje usmjeriti. čovjek može imati znanje, a da na terenu nije uspješan.
često ljudi nisu svjesni znanja koje posjeduju kao niti toga koliko može biti vrijedno drugima. „Neizrazivo“ znanje koje se nalazi u našim umovima često se smatra vrjednijim jer daje kontekst mjestima, ljudima, idejama.
Za prijenos ovakve vrste znanja potreban je osobni kontakt temeljen na povjerenju pa osnovni resurs pri njegovu prijenosu više nisu baze, već ljudi koji kroz iskustvo posjeduju prave informacije koje prevode u znanje i koriste u radu. Uočili smo efikasnost prijenosa znanja putem neformalnih socijalnih mreža i sada radimo na tom projektu.

Zašto su važne neformalne socijalne mreže?
Neformalne mreže su nevidljive asocijacije osoba temeljene na povjerenju.
Svatko od nas ima mnoštvo vlastitih neformalnih mreža u koje su uključene osobe s kojima smo izgradili odnose: prijateljstvo, druženje u slobodno vrijeme, članstvo u istoj udruzi, klubu...
Povratna informacija ovakvih neformalnih mreža je vrlo snažna i osjetljiva, reagira puno brže na promjene u sustavu nego kroz formalne strukture i kao takva pomaže u ostvarivanju ciljeva. Primjer iz svakodnevnog života je dobivanje informacija o slobodnim radnim mjestima, putem neformalnih kontakata. Ovakve se informacije puno brže prenose i oni koji ih primaju mogu doći do kvalitetnijih obavijesti te poduzeti aktivnosti nego li na osnovu informacija dobivenih putem oglasa za isto radno mjesto.
Neformalne socijalne mreže posebno su važne za prenošenje znanja, gdje ljudi koriste osobne odnose kako bi došli do informacija i obavili svoje poslove. Unatoč eksploziji informacija koje su na raspolaganju putem Interneta i baza podataka, većina se ljudi još uvijek oslanja na svoje mreže za pomoć u obavljanju posla.
U današnjem znanjem intenzivnom okruženju potrebna je suradnja izvan organizacijskih ograničenja jer se traže inovativna rješenja za kompleksnije i meðusobno povezane probleme. Takve grupe, ako su potpomognute, donose strategijske i operativne prednosti za cijelu organizaciju.
Prepoznavanjem strukture  postojećih neformalnih mreža, moguće je detektirati one  osobe koje su ključne za strukturu odnosa u socijalnim mrežama. Ove osobe često nisu vidljive i njihova važnost nije prepoznata u formalnim strukturama iako imaju velik utjecaj. Uočavanjem osoba sa specifičnim znanjima i to onima koja spadaju u domenu teško izrazivih i prenosivih moguće je djelovati na brži prijenos znanja što opet podiže razinu vrijednosti u organizaciji kroz smanjenje transakcijskih troškova.

Kako se vrši odabir tih ključnih ljudi?
Mi želimo prepoznati ljude koji uz specifična znanja imaju i sposobnost njihova prenošenja da bi ih uključili u procese mentoriranja ostalih kolega. To je otežano jer su veze u neformalnim mrežama nevidljive za one osobe koji u njih nisu uključene. čak i za članove neformalnih asocijacija može biti skriven onaj dio odnosa u kojem sam ne sudjeluje. Npr. teško možemo dobiti pravi uvid u meðusobne odnose svih kolega u odjelu koji se sastoji od 50-tak osoba.
U tu svrhu se koriste posebne istraživačke statističke metode i specijalno kreirani upitnici, rezultati kojih se mogu vizualno prikazati kao mapa odnosa uključenih osoba iz koje se može iščitati uloga i važnost pojedinog člana te interpretirati ukupna vrijednost takvih socijalnih mreža.
Ovdje dolazimo do pojma socijalnog kapitala koji obuhvaća one vrijednosti koje se ne vide izravno u bilanci tvrtke, jer uzima u obzir vrijednost izgraðenih odnosa meðu ljudima u promatranoj organizaciji, ono što nazivamo i meðuljudski odnosi. često se upravo neformalne mreže poistovjećuju sa socijalnim kapitalom pa se kreiranjem mape odnosa u neformalnim mrežama može mjeriti razina socijalnog kapitala.

Kako ste vi odabrani za ovaj posao?
Bilo je to prepoznavanje. Radio sam na različitim poslovima prodaje i kasnije na poslovima edukacije, prvo za privatne, a sada za poslovne korisnike što je prilično različito područje. Za oba područja su me nadreðeni prepoznali tijekom rada na prijašnjim poslovima.

                                                               Vještine se stječu s vremenom
U teoriji upravljanja znanjem većinom se polazi od razlike izmeðu izrazivog i neizrazivog znanja. Prvo znanje je ono koje možemo izraziti, zapisati ili predočiti dakle može biti i audiovizualno, a umjetnički kao i dizajnerski radovi takoðer se mogu svrstati u ovi kategoriju jer mogu izraziti vještinu, motivaciju, znanje. Znanje koje ne možemo izraziti su vrijednosti i vještine koje se stječu iskustvom, ono može biti osobnost čovjeka, ali i nešto drugo, svatko od nas zna nešto više od onoga što može izraziti. Primjer je vožnja biciklom, možete napisati uputu kako se vozi bicikl, ali to ne znači da će osoba koja to pročita znati voziti bicikl. čovjek kroz praksu i potporu onih ljudi koji imaju odreðena znanja može i sam graditi takva iskustva te ih pretvarati u vlastita znanja i vještine. Ako govorimo o prodaji i odnosu s korisnicima možete pročitati hrpu knjiga o tome, ali to ne znači da ćete biti vrhunski ili čak dobar prodavač.

Prepoznajete li vi svoje ljude i kako?
Svakako, najčešće se radi o kolegama iz prodaje s kojima suraðujem na edukaciji i  projektima. Tijekom rada s njima dolazi do izražaja njihova zainteresiranost, jesu li aktivni i pozitivni i imaju li želje raditi ovakav posao.

Je li sudbina današnjeg načina života da ljudima sve manje ostaje slobodnog vremena, neće li na kraju postojati samo rad? Zar ne bi trebalo biti obrnuto, da tehnologija, znanje i vještine donesu više slobodnog vremena?
Na žalost imamo situaciju kad je nezaposlenost, posebno meðu mladima, na najvišim razinama. Zaposlene osobe, naročito u poslovnim područjima koja su izložena jakoj konkurenciji kao i poduzetnici često se potpuno posvećuju poslu i slobodno vrijeme im predstavlja luksuz. Trebalo bi tako biti, da napretkom društva ostaje više slobodnog vremena. Nedavno sam čuo jednu zanimljivost koja se odnosi na način života plemenskih zajednica u Južnoj Americi prije i nakon dolaska konkvistadora. Radili su 4 sata dnevno da bi zadovoljili svoje životne potrebe i to je bilo samo nekoliko mjeseci u godini, kada bi mogli obraðivati zemlju ili ići u lov, a ostalo vrijeme su provodili u zajedničkim ili samostalnim aktivnostima koje nisu bile vezane uz preživljavanje, već odmor ili zabavu. Kad su došli konkvistadori i donijeli im napredak, npr. sjekiru s kojom su tada mogli puno više uloviti ili iskrčiti površina za zemljoradnju, nisu išli u smjeru da i dalje rade po 4 sata i stvore više vrijednosti nego su razmišljali: sada možemo sve napraviti tri, četiri puta brže i radit ćemo jedan sat te će nam ostati još više slobodnog vremena. Radili su i stvarali onoliko koliko im je bilo potrebno. Koja je poanta? Nama bi napredna tehnologija trebala donijeti upravo to - da možemo nešto napraviti brže i da nam ostane više slobodnog vremena. Danas si to više ne možemo priuštiti jer nova tehnologija omogućava veću produktivnosti i našoj konkurenciji pa moramo pojačati ritam.

V. Mihajlović,  rujan 2010.

ADSense_04